Kvinner har inntatt de aller fleste maktposisjoner i Norge, og er godt representert både i politikken, i utdanningssektoren og i offentlig sektor. Men når det gjelder næringslivet, og de selskapene som virkelig tjener gode penger, er fraværet av det kvinnelige fortsatt markant.
CORE – senter for likestillingsforskning publiserer annethvert år Topplederbarometeret. På oppdrag fra Barne- og likestillingsdepartementet kartlegger de sammensetningen av ledergruppene i de 200 selskapene i Norge med størst omsetning. Målet er å dokumentere kjønnsbalansen, eller mangelen på sådan.
Paradoksal ulikestilling i toppen
– Det holder ikke bare å si at man er opptatt av likestilling, slik mange ledere gjør. Derfor er det viktig å følge med, og å dokumentere hvordan toppledelsen faktisk er sammensatt, sier Sigtona Halrynjo.
Hun er forsker ved Institutt for samfunnsforskning, og har sammen med prosjektrådgiver Christina Hoelgaard Stoltenberg og vitenskapelig assistent Simon Roland Birkvad nettopp presentert topplederbarometeret for 2018. De legger vekt på å presentere resultatene på en enkel måte, men arbeidet bak er mer komplisert.
– Informasjon om hvordan det ser ut i toppledergruppene i næringslivet er ikke noe som ligger lett tilgjengelig, slik for eksempel styresammensetning gjør, påpeker hun.
Roland Birkvad har derfor gått gjennom nettsider og Brønnøysundregisteret, og sendt e-poster når informasjonen ikke har vært åpent tilgjengelig. Halrynjo mener det er spesielt viktig å følge med på denne delen av samfunnet.
– Vi vet at kjønnsbalansen på toppen av næringslivet har vært svakere enn i andre deler av samfunnet. Det ser helt annerledes ut enn i andre felt som i politikken og i offentlig sektor. Norge er rangert på topp i likestilling, derfor er det et paradoks at ledelsessjiktet i næringslivet er så langt fra kjønnsbalanse. Vi har tro på at ved å synliggjøre ulikestillingen kan vi gjøre folk mer bevisst på dette.
Sakte fremgang – og på stedet hvil
Forrige gang CORE målte kjønnsbalansen, var 80 prosent av lederne menn. Nå er tallet 78 prosent.
– Man kan velge å si at vi går fremover. Samtidig går det jo ekstremt sakte, sier Halrynjo.
– Det gjelder særlig hvis man ser på utviklingen i operative linjeposisjoner – nesten halvparten av selskapene har bare menn i disse posisjonene.
Operative linjeposisjoner er de stillingene som har direkte resultatansvar i selskapet. Det kan for eksempel være titler som områdedirektør eller regionsdirektør, i tillegg til administrerende direktør, altså selve sjefen. I undersøkelsen har Halrynjo og kollegaene sett på selskaper med flere enn tre personer i toppledelsen.
– Den store utskiftningen viser at selskapene har mange anledninger til å ansette kvinner, hvis de vil.
– Det er viktig å ikke bare se på antall menn og kvinner i toppledergruppene, men også hva slags funksjoner de har, påpeker Halrynjo.
– Det er selvfølgelig også viktig å se på hvem som leder innenfor HR og kommunikasjon, men der er det allerede kjønnsbalanse. Der det mangler er i operative linjeposisjoner. Her ligger det både mye makt og mye ansvar, og vil man bli administrerende direktør er det denne erfaringen man trenger.
Mannsdominansen i toppstillingene er nærmest total innenfor olje og gass, materialer og dagligvare. Bildet er annerledes innenfor helse, men det er en liten bransje, og gir derfor ikke store utslag i statistikken.
– Det er ikke nødvendigvis sånn at når det er mange menn i bransjen så sier det noe om ledelsen. Operatører blir ikke ledere. Ledere følger gjerne en egen karrierestige løsrevet fra fagområdet, hvor de hopper mellom selskaper, og også mellom sektorer.
Les også: Likestillingsprat er karrierestopper i oljebransjen
Griper ikke sjansen til å endre
Når nye ledere skal ansettes har selskapene anledning til å gjøre noe med den skjeve kjønnsbalansen. Få har grepet den sjansen, ifølge topplederbarometeret.
– 48 av de 200 selskapene har byttet administrerende direktør siden sist. Over halvparten har gjort et bytte de siste fem årene. Men de aller fleste som ansettes er menn, sier Halrynjo.
– Den store utskiftningen viser at selskapene har mange anledninger til å ansette kvinner, hvis de vil. Men når mange menn byttes ut betyr det også at det er mange flere menn som har den operative ledererfaringen som trengs.
– Hva må skje for at flere kvinner skal ansettes neste gang?
– Man må satse på at kvinner får mer av den operative erfaringen gjennom hele karrieren.
Topplederbarometeret dokumenter dagens situasjon, men Halrynjo har også forsket på menns og kvinners karriereambisjoner tidligere. Institutt for samfunnsforskning har gjennomført en topplederstudie, som gir svar på noen av spørsmålene barometeret reiser.
– Stort sett har menn i topplederposisjoner en partner som tar ansvar hjemme, mens kvinner i lignende situasjoner deler ansvaret hjemme.
– I vår topplederstudie så vi at de fleste får sin første direktørstilling før de blir førti. Det er en utfordring hvis man er nødt til å gjøre det store karriererykket i trettiårene, som gjerne er da man får barn. Å få den rette erfaringen krever ofte at man reiser ut og jobber i andre land. Det kan være krevende i en småbarnsfase. Stort sett har menn i topplederposisjoner en partner som tar ansvar hjemme, mens kvinner i lignende situasjoner deler ansvaret hjemme. Betingelsene for å ta på seg slike stillinger er med andre ord ikke de samme, selv om kompetanse og ambisjoner i utgangspunktet kan være lik.
Halrynjo tror skjevheten kan forklares med flere faktorer. Flere menn enn kvinner har teknisk bakgrunn, noe som er relevant i flere av sektorene i næringslivet. Samtidig er også økonomisk administrativ bakgrunn ofte er viktig i lederstillinger, og der er kjønnsbalansen bedre. Når det gjelder motivasjon, trekker Halrynjo frem undersøkelsen hun gjorde til doktorgraden sin, hvor hun spurte nesten 4000 sivilingeniører, jurister og økonomer om deres lederambisjoner.
– Det var ingen kjønnsforskjeller i karrierepreferanser – like mange kvinner som menn ville bli ledere, sier hun.
Halrynjo mener det er betingelsene som er ulike, og at det påvirker kjønnsbalansen.
– Det er viktig å bli sett tidlig i karrieren, og å få de rette mulighetene tidlig. Men for å synes, må man også være i en posisjon som gjør at man kan si ja når mulighetene byr seg.
Samtidig tror hun næringslivet preges av forventninger til hvem som er de rette kandidatene.
– Det er nok forventninger om en rask karriereutvikling. Det regnes ofte som et tegn på at man er kompetent og ambisiøs. Konklusjonen i tidligere studier er at det er utfordrende å ha to karrierer i høygir med små barn i huset. Det betyr at kvinner med mye ambisjoner og kompetanse, likevel havner bakpå. Fortellingen er ofte at man skal komme tilbake, det passer bare ikke akkurat nå. Spørsmålet er om man fortsatt kan regnes med, og ha en lignende karriereutvikling senere i livet, eller om det må skje i trettiårene.
Spør hvordan, ikke hvorfor
Anne Grethe Solberg er forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet AFI ved Oslomet, og har forsket på hvilke tiltak som gir kjønnsbalanse i ledelsen. Hun mener de bedriftene som lykkes er de som ikke spør hvorfor det er ubalanse.
– Tenk mindre på systembetinget undertrykkelse. Det kan bli et forsvar og en unnskyldning for at det ikke blir bedre. Medisinen er å sette i gang tiltak, understreker hun.
Det er ikke gitt hvilke tiltak som fungerer hvor, og det må ligge et reelt ønske om endring til grunn, tror hun.
– Bedriften må sette seg klare måltall, at de skal ha så så mange kvinner innen et visst år. Målsetningen må være godt forankret i ledelsen, og så må lokale avdelinger ha egne mål, fordi de har forskjellige behov og dermed forskjellige løsninger.
Solberg ser at noen argumenterer for at kjønnsbalanse er bra fordi det er mer lønnsomt. Hun mener det er et risikabelt argument.
– Det er vanskelig å bevise at flere kvinner i ledelsen gjør at man tjener mer penger. Det er svært mange variabler som påvirker resultatet.
Ikke tenk på kjønnsforskjeller
Hun tror de bedriftene som lykkes er de som ikke tenker så mye på kjønn.
– De stiller de samme kravene til menn og kvinner. Det handler om at det skal komme penger inn og eierne skal få avkastning. Det er ikke sånn at bare menn klarer det.
– Kvinnelige og mannlige ledere kan være både maskuline og feminine.
– Hvis du har tiltak hvor du fokuserer på kjønnsforskjeller og at kvinner blir undertrykt av systemet, da kan du risikere å sementere de forskjellene som er. I stedet burde man se at kvinner og menn også er like. De kan selvfølgelig være ulike, men på andre måter enn de stereotypiske fremstillingene. Kvinnelige og mannlige ledere kan være både maskuline og feminine. Det er ikke sånn at alle kvinner er relasjonelle og varme, for eksempel.
Solberg mener at å vektlegge forskjeller mellom menn og kvinner kan være en form for feministisk aktivisme. Hun tror det kan skape fronter mellom kjønnene, og mener det er samarbeid som kan løse dagens utfordringer. Vil en bedrift få kvinnelige ledere, burde de se kvinnene med lederambisjoner, og bidra med det akkurat de trenger i sin karriereutvikling.
– Det er viktig at kvinner ikke går rundt og tenker på at de er kvinner, og tror at det gjør at de ikke passer til å bli ledere.
Samtidig tror Solberg en leder i dag er en annen enn tidligere.
– En god leder må jobbe med menneskene rundt seg. Den dominerende toppsjefen som bestemmer alt vil ikke overleve lenge i dagens teknologi- og kunnskapsbaserte bedrifter.
Les også: - Kjønnsforskjeller i ledelse er en myte
Dokumentasjon viktig i seg selv
Topplederbarometeret er laget på oppdrag fra Barne- og likestillingsdepartementet. Men Halrynjo er usikker på hvordan likestillingsministeren kan endre dette politisk..
– Her er det nok ikke en enkel «quick fix». Men det er viktig å holde trykket oppe, og fortsette å følge utviklingen nøye. Det man måles på, får gjerne større betydning enn det man ikke måles på.
– I topplederstudien så vi at topplederne selv etterlyser både tilbuds- og etterspørselsutvikling. De sier at selskapene selv må være opptatt av bevisst rekrutteringspolitikk fra mellomledernivå og oppover. I tillegg har de tro på bedre fordeling av foreldrepermisjon og ansvar i hjemmet mellom kvinner og menn.
– Kanskje må noen menn ta større familieansvar.
Hun understreker at betingelsene må være på plass for at kvinner skal få mulighet til å bygge karriere. Det er et ansvar både selskapene, samfunnet for øvrig og ikke minst menn, må ta.
– Kanskje må noen menn ta større familieansvar. Det kan bidra til at betingelsene for kvinner endrer seg.
Tidligere studier viser at når en kvinne får sitt første barn, reduseres sannsynligheten for at hun vil gjøre karriere. Det samme er ikke tilfelle for menn. Likevel har de fleste kvinnelige toppledere barn.
– Det betyr at de få som har lykkes har blitt ledere på tross av tøffere betingelser, avslutter Halrynjo.
