Kompetente råd om å lede EU-prosjekter

– Beatrice Halsaa, før du forteller om den økonomiske lærepengen; hvordan var det å være faglig leder for det store EU-prosjektet FEMCIT?

– Det var arbeidskrevende, utfordrende, lærerikt og i perioder veldig morsomt.Jeg lærte enormt mye faglig, om mine egne kjerneområder, men også om andres. Det var der den store drivkraften lå, og det er der den må ligge i internasjonalt samarbeid. Jeg fikk et stort nettverk og knyttet sterke faglige og personlige bånd, ikke minst fordi prosessen har pågått siden vi startet med søknadsarbeidet i 2005.

– Du har ledet over femti forskere fra 16 partnerinstitusjoner fra over ti land. Hvordan var arbeidsdagene?

– Dagene var ofte svært intense, og de gikk ofte langt utover normal arbeidsdag. I tillegg til å være faglig leder for hele FEMCIT-prosjektet, ledet jeg én av de åtte arbeidsgruppene samtidig som jeg gjorde hoveddelen av mitt empiriske arbeid i en annen gruppe. Det var en stor kabal å legge for å kunne være tilstede på flere plan til rett tid. Da snakker jeg både om forskningsadministrative formål med alt det innebærer av møteinnkallinger, møteledelse og rapporteringer, om det faglige arbeidet i felt, og om analyser og teoriutvikling for delprosjektene og for FEMCIT som helhet.

– FEMCIT har pågått i fire år, fra februar 2007 til januar 2011. Hvordan var det å lede noe over så lang tid?

– Det ga trening og erfaring, og ikke minst mulighet til å lære av feil. Ikke alle feil kan rettes opp, for eksempel så er rammen for prosjektet lagt når prosjektsøknaden først er sendt til EU. Men gjennom det årlige planarbeidet kunne vi justere oppgaver og ambisjoner. Dessuten ga tidsaspektet anledning til å oppdage sterke(re) og svake(re) sider både hos kolleger og oss selv. Slike innsikter var gull verdt for å skape og vedlikeholde samarbeid. Tilsvarende gjelder den dybdekunnskapen jeg fikk av å jobbe med ett tema over en så lang periode.

Språklig utfordring

– Prosjektet inkluderte over ti EU- og EØS-land. Hvordan var det å lede forskere som snakker ulike språk?

– Den språklige barrieren var veldig stor for meg. Jeg husker da jeg skulle fremstå som leder med faglig autoritet under åpningskonferansen i Bergen i 2007. På engelsk. Jeg hadde ikke engelsk «under huden», så det var en stor prøvelse for meg. Yngre forskere har ofte fordelen av å ha hatt utvekslingsopphold i utlandet, der de har tilegnet seg større språkferdigheter. Jeg strevde med formuleringer og øvde på å myke opp muskulaturen i munnen. Men etter hvert tenkte jeg ikke lenger på det. Engelsk hadde blitt arbeidsspråket. Det har like fullt vært uvurderlig å ha mange med engelsk som førstespråk i prosjektet, fordi disse bidro med språkvask i alle viktige faser.

– Det var ikke bare mange land, men mange fag også. Hvilke utfordringer ga det?

– Det var også komplisert. Forskningstradisjonene er forskjellige, og kvalitetskriteriene er ikke alltid sammenfallende. Dessuten har ulike språkgrupper ulike setningskonstruksjoner. Min engelsk er preget av relativt korte, konsise setninger, som jeg er vant til fra norsk. Så møtte jeg kolleger som hadde motsatt tradisjon, og som skrev lange setninger med flere innskutte bisetninger. Det kunne være tungt for meg å lese, og jeg måtte skjerpe meg for å følge resonnementene. De synes kanskje min form er for enkel eller lite subtil.

Kollektiv ledelse

– Hvordan var ledelsen organisert?

– Vi var en styringsgruppe, project office, på fire personer for den daglige ledelsen av prosjektet. Én var administrativ koordinator, og vi tre andre var faglige ledere. Jeg tenkte på oss som firerbanden. Lederteamet ble etablert allerede i søknadsfasen, og det var et bevisst valg. Det var flere grunner til det. Ingen av oss ønsket å sitte med hele prosjektansvaret alene. Dessuten er vi feminister som liker, og er vant med, å jobbe kollektivt. For meg var det et uvurderlig gode å ha en ordentlig, ekte ledergruppe. Vi fulgte hverandre i tykt og tynt, og vi bygde tillitsfulle relasjoner. Det betyr at hvis ting ble vanskelige, hvis det holdt på å skjære seg med samarbeidsrelasjoner i en av gruppene, eller med en av fristene for å levere til EU, da slapp jeg å sitte alene og tenke på hvorfor det hadde gått som det hadde, og hva jeg skulle gjøre. Da vi måtte bytte administrativ koordinator midtveis i prosjektet, var det også en styrke å ha et velfungerende lederteam. I firerbanden har vi diskutert planer og tiltak i en medansvarsfull gruppe. I tillegg hadde vi en steering committee. Den besto av alle gruppelederne, pluss administrativ koordinator, og det var denne som tok de overordnede forskningsstrategiske og faglige beslutningene. Denne gruppa var også avgjørende for gjennomføringen av prosjektet.

– Vil du råde andre i din situasjon til å lage slike kollektive styringsgrupper?

– Det kommer an på. Noen vil kanskje bli frustrerte over å måtte forholde seg til ledergrupper. Det viktigste er at man kjenner etter selv, og vet hva slags lederskap man synes fungerer best, eller selv fungerer best i. Vi var veldig spente på om EU ville godta en kollektiv ledergruppe som var plassert i Bergen, Oslo og England. Det viste seg at de hadde sansen for det.

Et stort byråkrati

– Hvordan har det vært å forholde seg til et så stort apparat som EU er?

– Komplisert og tidkrevende. Da vi hadde fått godkjent prosjektet, måtte vi lage en detaljert fireårsplan. Dette var New Public Management satt i system. Der måtte vi definere hovedmål og delmål, hva slags arbeid (work packages) vi skulle levere, tidsfrister for leveranser og for milepæler, budsjett og så videre. I løpet av et så stort prosjekt, som strekker seg over fire år, trer et stort byråkratisk system i kraft. Regleverket griper inn og gjør at man må gjøre helt bestemte ting til enhver tid. Det er viktig å bli kjent med rutinene og å ha nødvendig økonomisk-administrativ hjelp.

– Hvordan var den konkrete kontakten med EU?

– Vi fikk tildelt to kontaktpersoner; en research officer og en project officer. Disse fulgte prosjektet. Frustrasjonen var at research officer skiftet hele tiden. Vi rakk aldri å bli kjent med den ene, før den andre kom inn. Noe av det var nok tilfeldig, men jeg har fått forståelsen av at det var bevisst strategi fra EUs side at disse ikke skulle bli for gode «venner» med prosjektene. Hvis det stemmer, synes jeg det er en uheldig strategi. Tillit er viktig. Det hadde lettet oss for mye arbeid, og vi hadde spart verdifull tid om det hadde vært større kontinuitet på dette planet.

– Hva gjør EU med rapportene dere sender inn?

– Hvert år hadde vi eksterne forskerpaneler som vurderte det vi gjorde. De leste det vi sendte inn, og de ga oss stort sett ordentlig begrunnede tilbakemeldinger. Selv om det kunne være irriterende å bli kontrollert hele tiden, var det likevel i det store og hele en positiv erfaring, og noe å lære. Evalueringene gjorde at vi skjerpet oss, men noe av spenningen som var knyttet til evalueringsprosessene, kunne vi gjerne vært foruten. Jeg er usikker på hva EU-systemet gjør med de rapportene vi produserer. Jeg blir ikke forbauset om mye av det stort sett er lagt i en skuff et eller annet sted. Dette kunne vi kanskje fått vite mer om, hvis det hadde vært rom for å utvikle litt mer personlige relasjoner til EU-byråkratene.

Spennende forskningsmiljø

– Hva vil du trekke fram som positive sider ved å lede et så stort prosjekt?

– Først og fremst har jeg fått jobbe med det jeg hadde lyst til å jobbe faglig med. Det har også vært personlig tilfredsstillende å bidra til å skape et spennende forskningsmiljø; se at resultatene kommer, at artikler blir gode og at de kollegiale diskusjonene fører oss videre. Dessuten liker jeg å reise. Vi planla tidlig hvor vi skulle ha konferanser. Da satt vi med kartet over Europa i våre hoder og plottet ut de ulike stedene vi ville ha møter i løpet av de neste fire årene. Det var morsomt.

– Hvordan har dere ellers organisert møtene? 

– Mye av kommunikasjonen har foregått på e-post, men vi har også hatt mange telefonmøter. Møteformen var avhengig av om det var møter bare med faglig koordinator, med de fire i project office, eller med hele steering committee. Et telefonmøte med mange deltakere er for eksempel ikke egnet til diskusjoner for å treffe vedtak om store og vanskelige spørsmål. Men de er nyttige for å utveksle informasjon om hvor ens eget arbeid er i forhold til planen, og for å lufte problemer man står overfor, for så å få kjappe innspill. Møter mellom færre deltagere, som med vår firerbande, brukte vi for å diskutere på ordentlig.

– Hvordan har du håndtert uenigheter og misnøye underveis?

– Det har selvsagt vært misnøye fra tid til annen, og vi har hatt vanskelige faglige konflikter. Av og til handlet det om at folk snakket forbi hverandre. Da er det om å gjøre å gi rom så vi kan snakke oss fram til en reell enighet. Når det er reell uenighet kan man komme langt med å være pragmatiske. Én part gir seg den ene gangen, så må den andre gi seg en annen gang. I så store prosjekter er man avhengig av at folk er sjenerøse og fleksible, og kan nøye seg med det som er godt nok. Andre ganger måtte vi snekre sammen omforente løsninger, og bidra til at forskere kunne slutte å samarbeide innenfor delgruppene. Da var det om å gjøre å finne alternative arbeidsmåter slik at vi kunne overholde kontrakten med EU. På tross av konflikter var det ingen som trakk seg fra prosjektet. Dels forplikter jo selve den juridiske kontrakten, og dels var det stor lojalitet til prosjektet som sådan.

Dro nytte av ledererfaring

– Bør man ha lederkompetanse før man tar på seg et lederansvar som dette?

– Det er nok veldig lurt. Jeg hadde mye ledererfaring på forhånd, men ingen formell lederutdanning. Jeg vil ikke anbefale noen å lede et så stort EU-prosjekt uten å ha noe ledererfaring. Dessuten kan nok veien inn i EU-systemet være lettere om en starter som partner i et prosjekt, enn som leder. Alle oss i firerbanden gikk rett på, uten noen erfaring med EU-prosjekter på forhånd. Vi hadde samlet sett mye erfaring fra tidligere forskningssamarbeid. EU-læringskurven var likevel svært bratt i starten. Men man skal ikke la seg skremme heller, for faglig sett er det ikke andre problemer i EU enn ellers. Det er de grunnleggende spørsmålene som gjelder. Hvilke teorier og begreper velger du? Hvor god sammenheng er det mellom teori og empiri? Er det fruktbare perspektiver? For hvem er resultatene dine viktige, og greier du å formidle dem til disse personene/aktørene? Det er der de egentlige utfordringene ligger.

– Har du noen anbefalinger til andre som vil forsøke å lede lignende prosjekt?

– Sørg for å ha mennesker i bakhånd som du kan snakke med. Vi var fire i project office, og vi kunne snakke godt med hverandre. Jeg tror det er avgjørende å ha noen du kan snakke helt åpent med, der du kan diskutere konfidensielle spørsmål i fortrolighet. Iblant er det gruff som må ut, og det kan være kontraproduktivt å ta det ut innenfor prosjektgruppa. Da trenger du en ekstern «søppelkasse». Jeg hadde det i dette prosjektet, og jeg har hatt det i tidligere prosjekter. Det var en god støtte.

– Er dette noe man må ordne selv, eller er det inkludert i prosjektstøtten?

– Det er nok noe en må finne ut av selv. Mange har slike relasjoner til kolleger på arbeidsplassen, der det er gjensidige og personlige tillitsforhold. Ellers kan man gå til egen institusjon og etterlyse råd og hjelp. Generelt må man ikke være redd for å gå til institusjonen å benytte seg av dens ressurser. Det kan gjelde alt fra PR til konflikthåndtering og budsjett. Institusjonene har folk og kompetanse, og det bør forskere benytte seg av.

– Hvordan har du ellers forholdt deg til institusjonen i løpet av prosjektperioden?

– Jeg har ikke hatt tid eller kapasitet til å skrive artikler i akademiske tidsskrifter, det har blitt med rapporter og papere. Det er dumt i forhold til tellekanter, fordi tellekanter har betydning på institusjonsnivå. Men min institusjon, STK, har verdsatt rapportene. Økonomien i det er en annen sak. To bøker er straks klare, og jeg håper artiklene kommer etter hvert.

Ikke lov for mye

– Hva ville du gjort annerledes?

– Jeg ville styrt de faglige prosessene sterkere da vi utformet prosjektet, for eksempel i forhold til valg av land for komparasjon. Jeg ville også forsøkt å senke det faglige ambisjonsnivået, for eksempel lovet færre leveranser til EU. Vi visste ikke hvor mye som måtte til for å få prosjektet, så vi lovte i meste laget. Dessuten ville jeg sjekket grundig om det var økonomi i prosjektet til frikjøp for egen forskningstid. Det var nok en av de verste lærepengene vi fikk.

– Hva gikk den lærepengen ut på?

– Helt fram til siste fase i søknadsrunden tok vi for gitt at prosjektmidlene vi fikk fra EU inkluderte midler som skulle frikjøpe forskerne. Så erfarte vi at for mange av oss, avhengig av type institusjon, var det ikke innbakt noe frikjøp. Tanken var at vi skulle holde på med EU-prosjektet i den halvparten av stillingen ved institusjonen som er tiltenkt forskning. For meg var det urealistisk å få gjort denne jobben, hvis jeg skulle ha undervisningsforpliktelser og så videre ved siden av. Det betydde en masse arbeid for å skaffe penger fra flere ulike kilder, som igjen førte til at jeg måtte levere til mange ulike aktører. Det var virkelig et puslespill uten sidestykke. Jeg tror at dette er gjort om i EU-systemet. De så jo også hvor håpløst dette var. Men mitt råd til andre er å sjekke at det er penger nok til egen forskning.